Le Réseau de cancérologie Rossy (RCR) soulignera sous peu son deuxième anniversaire. Grâce au RCR, les équipes en oncologie du Centre hospitalier de St. Mary, de l’Hôpital général juif, du Centre universitaire de santé McGill et de la Faculté de médecine de McGill travaillent ensemble, échangent connaissances, expertise et idées et mettent en œuvre plusieurs initiatives dont le point commun est d’accroître la survie et la qualité de vie des personnes atteintes de cancer.
Le directeur des opérations du RCR, Giovanni Vatieri, revient sur la croissance extraordinaire des deux dernières années et les défis qui caractérisent les changements transformateurs. Il se penche sur les réalisations de l’organisation et son avenir.
QUESTION : Qu’est-ce que la mise sur pied du RCR a nécessitée?
RÉPONSE : Le RCR est une jeune entreprise. Un des attributs de toute entreprise naissante est sa capacité de croissance. Celle du RCR, ces deux dernières années, a été très rapide. Rappelez-vous qu’on disposait de peu au début. Il a fallu rédiger les descriptions de postes, engager du personnel, commander des sondages, choisir des projets, préparer des budgets, créer des comités directeurs, établir des structures de rapport. La liste est longue. Par ailleurs, bien que le RCR soit un partenariat entre quatre établissements centenaires respectés, nous avions une courbe d’apprentissage abrupte. À titre d’exemple, nous avons dû apprendre à évoluer avec les subtilités et les cultures uniques des quatre établissements pour réaliser ce que nous souhaitions faire.
QUESTION : Quels défis le RCR a-t-il rencontrés?
RÉPONSE : Le RCR a été amorcé durant une période de changements importants. Au cours des 12 derniers mois, deux des trois hôpitaux partenaires ont nommé de nouveaux premiers dirigeants et l’Université McGill a engagé une nouvelle principale. Les dirigeants des hôpitaux et de la Faculté sont chargés d’établir les objectifs stratégiques du RCR et d’en suivre les progrès. De plus, tous les hôpitaux partenaires subissent une forte pression du gouvernement pour limiter les dépenses. Il faut aussi signaler qu’un partenaire du RCR, le Centre universitaire de santé McGill, déménage plusieurs hôpitaux à un nouveau site, un projet très accaparant. Ce sont de grands défis qui n’ont pourtant pas empêché les partenaires du RCR de lancer nombre de projets notables (voir l’encadré) et de se rallier à la mission du RCR, à savoir améliorer la qualité des soins anticancéreux et la satisfaction des patients.
QUESTION : Le RCR est une jeune entreprise philanthropique axée sur les résultats. Pouvez-vous expliquer ce que cela signifie?
RÉPONSE : Le RCR est une entité plutôt unique. Il reçoit du financement de cinq fondations. L’Entente de don, qui représente nos obligations et droits mutuels, impose au RCR de satisfaire à certains objectifs au cours d’une période donnée. Or, le RCR doit respecter les contraintes du système public de santé. Il doit améliorer rapidement la façon de fournir des soins anticancéreux, mais cette « nécessité d’aller vite » se heurte à la complexité du système de soins. Les décisions ne se prennent pas toujours à l’échelle locale. Différents organismes d’État interviennent et doivent, dans nombre de cas, approuver les initiatives du RCR. En outre, le système de soins de santé souffre d’un sous-financement chronique. Donc, même si le RCR pouvait se permettre de financer un projet comme un nouveau système de TI, les hôpitaux partenaires devraient trouver le budget pour le maintenir. Par ailleurs, on ne peut pas oublier que les équipes en oncologie du RCR n’ont jamais collaboré ainsi. Il a donc fallu trouver un terrain d’entente pour réunir tout le monde et s’investir ensemble. De plus, les professionnels de la santé sont si occupés à soigner des patients qu’ils trouvent peu de temps pour les projets du RCR. L’exercice est délicat et nous travaillons tous très fort pour suivre le rythme malgré les contraintes.
QUESTION : Pouvez-vous mentionner une des réalisations discrètes du RCR?
RÉPONSE : Ce n’est pas la plus visible, mais le RCR s’est employé avec diligence à adopter de solides pratiques de gestion de projets, ce qui est crucial. Au cours de la dernière année, nous avons standardisé la sélection et l’administration des projets. Nous avons conçu un modèle multi-institutionnel de gouvernance, engagé des patients, créé des équipes interétablissements, assuré le suivi des progrès et rendu compte des résultats. Dès lors, nous sommes mieux organisés, plus efficaces et nous optimisons notre budget. Durant la dernière année, nous avons défini les trois nouveaux pôles du RCR : des soins centrés sur les patients; l’harmonisation des soins, des processus et des technologies; et générer un rendement supérieur et le maintenir.
QUESTION : Aimerait-on refaire quelque chose au RCR?
RÉPONSE : Au début, nous étions impatients de mettre des projets en œuvre et avons sous-estimé l’importance cruciale de former des équipes sur le terrain pour mener les projets. La petite équipe de gestionnaires de projets au RCR s’est empressée de s’atteler à quelques projets majeurs avec des degrés variables d’engagement de la part des professionnels de la santé. Il ne s’agissait pas d’arrogance de notre part, mais plutôt d’une malencontreuse combinaison d’urgence et d’adaptation, pure et simple. Le RCR était tout neuf et nous apprenions au fur et à mesure. Nous avons vite réalisé que cette démarche descendante était loin d’être optimale. En restructurant ces premiers projets, nous veillons à ce que nos comités aient une représentation interétablissement et une représentation de patients. Ces derniers mois, nous avons lancé plusieurs projets en utilisant cette nouvelle forme d’engagement. Le projet d’inscription libre-service en radio-oncologie et la réduction du temps d’attente en chimiothérapie en sont deux exemples (lire les articles dans cette édition de Nouvelles du RCR). Ces projets se déroulent très bien et progressent beaucoup plus rapidement, car les professionnels de la santé en constatent et en comprennent la nécessité, ainsi que leurs avantages directs pour les patients.
QUESTION : Qu’est-ce qui vous enthousiasme le plus?
RÉPONSE : Il y a presque deux ans, nous avons lancé le sondage sur la satisfaction de patients en traitement anticancéreux ambulatoire. Cet outil standard est utilisé dans des établissements de soins de santé au Canada et aux États-Unis. Il mesure la perception qu’ont les patients de leurs soins. Toutes les facettes y passent, notamment le soutien psychologique, la coordination des soins, le confort physique, si les patients estiment avoir reçu assez d’information au sujet de leurs soins. Les résultats du sondage nous ont permis de parvenir à un consensus concernant les priorités du RCR; de former des équipes interétablissements de projet; et de lancer des projets aux résultats tangibles. Nous avons récemment enrichi notre équipe d’un épidémiologiste/statisticien grâce à qui nous comprenons mieux les données et cernons mieux les projets très positifs pour la satisfaction des patients.
QUESTION : Après deux années, où en est le RCR dans son évolution et quelles sont les prochaines phases de son développement?
RÉPONSE : Le RCR est aux premiers stades de son développement. La première année a surtout été consacrée à mettre des projets en place. Les hôpitaux partenaires ont continué de fonctionner comme des organisations distinctes et individuelles. Nous en sommes à la deuxième phase du développement du RCR, axée sur la création d’un réseau virtuel par la mise en œuvre d’une infrastructure et d’initiatives cliniques communes et de paramètres associés. Au fur et à mesure de l’évolution des partenaires du RCR, nous entreprendrons de plus en plus d’initiatives d’amélioration de la qualité fondées sur des observations factuelles. La différence fondamentale résidera dans notre façon d’approcher ces initiatives. À terme, nous mènerons les projets avec une collaboration plus étroite et plus de partage et d’harmonie. Nous devrions atteindre ce degré de maturité collaborative dans les 12-16 prochains mois. Par la suite, nous amorcerons le stade final de l’évolution du RCR, marqué par le déploiement des meilleures pratiques et une démarche innée de gestion du rendement – le signe distinctif des centres de cancérologie reconnus mondialement.
Question : Deux ans après la création du RCR, qu’est-ce qui est différent?
RÉPONSE : Les équipes soignantes discutent ensemble d’amélioration des soins anticancéreux et de satisfaction des patients. Il n’y a jamais eu autant de communication dans l’histoire de ces trois hôpitaux et de la Faculté. Personnel infirmier, docteurs, chirurgiens, pharmaciens, nutritionnistes, personnel administratif, spécialistes des TI, gestionnaires de projets, administrateurs et patients échangent des idées, se soutiennent et travaillent dans un esprit de collaboration. Une certaine concurrence est inévitable – c’est dans la nature d’établissements universitaires performants. Néanmoins, les équipes conjuguent leurs efforts; celles qui sont en contact direct avec les patients prennent maintenant les décisions et indique la direction à suivre. Il existe une volonté réelle et nette de rendre les soins anticancéreux meilleurs. Un objectif que facilitent la création du Réseau de cancérologie Rossy et les esprits visionnaires qui ont vu la possibilité unique de changer la façon de prodiguer des soins anticancéreux. Nous sommes au début d’un grand projet. Après deux années d’existence, il ne peut que croître et devenir meilleur.
Projets notables du RCR
- Réalisation du sondage sur la satisfaction de patients en traitement anticancéreux ambulatoire pour mieux comprendre les perceptions des patients quant à leur expérience des soins de santé;
- Réduction du temps d’attente pour les patients traités par chimiothérapie;
- Bonification des communications avec les dispensateurs de soins primaires afin d’améliorer la continuité des soins aux patients;
- Amélioration des communications avec les patients;
- Subvention du Partenariat canadien contre le cancer aux fins de l’Initiative concertée d’amélioration de l’expérience des patients et des résultats sur la santé (ICAEPRS);
- Essai d’un système d’inscription libre-service en radio-oncologie;
- Matériel informatif sur la radiothérapie et ses effets secondaires à court et long terme;
- Lancement de la première version du tableau de bord équilibré du RCR;
- Création de deux organes de financement : le Fonds d’éducation du RCR pour investir dans l’avenir et le Fonds de recherche du RCR;
- Introduction de rapports synoptiques de pathologie, une façon standardisée de les produire;
- Nomination conjointe de 109 médecins;
- Conclusion de la première phase du projet d’accès à distance à l’information sur les patients;
- Introduction d’un formulaire commun de consentement des patients;
- Amorce de la création d’un réseau fluide de TI;
- Tenue du premier Symposium annuel du RCR, cet automne.