Quick Links

Énoncé budgétaire : mai 2010

Montréal, le 26 mai 2010

 

Message aux membres de la communauté mcgilloise,

Le budget de l’Université McGill pour l’exercice financier 2010-2011 est à l’image des récentes transitions – une nouvelle méthode comptable, une nouvelle date de clôture pour l’exercice financier et la conclusion du premier plan de répartition rattaché à des priorités académiques stratégiques clairement établies, au rang desquelles figure le maintien de la durabilité pour l’ensemble des secteurs névralgiques. Comme ce fut le cas lors des années passées, ce budget vise l’alignement des ressources financières et des dépenses sur la préservation de la qualité et de l’excellence dans l’atteinte de la mission, des buts et des objectifs de McGill. Lorsque le Conseil des gouverneurs a approuvé l’exercice de planification du budget pluriannuel au cours de l’exercice financier 2005, l’équipe dirigeante et la haute direction dans sa totalité se sont engagées à réduire, chaque année, le déficit d’exploitation annuel. En suivant cette trajectoire, nous visions l’élaboration d’un budget équilibré pour l’exercice financier 2011, un objectif partagé avec le ministère de l’Éducation, du Loisir et du Sport. Sans compter la hausse prévue des revenus, pour chacune de ces années, le respect notre engagement envers l’équilibre du budget pour l’exercice financier 2011 est progressivement devenu de plus en plus difficile. En effet, le spectaculaire ralentissement de l’activité économique amorcé à l’automne 2008 et l’incertitude qui en découla en fut l’une des raisons. En dépit de cela, nous nous sommes engagés à ce que ces facteurs externes ne nuisent pas à notre inébranlable détermination à maintenir et à rehausser la place qu’occupe McGill au rang des universités publiques de calibre mondial, œuvrant au service des communautés locales et étrangères, et à respecter les normes les plus élevées qui soient quant à une complète reddition de comptes financière, une administration efficace ainsi qu’à une mesure constante du rendement.

S’il est vrai que les revenus ont augmenté, ces derniers n’ont néanmoins pas réussi à maintenir le rythme avec la hausse des dépenses liées aux salaires et aux avantages connexes, au recrutement de même qu’à la rétention de personnel enseignant chef de file et à l’amélioration de l’aide financière. Nous nous sommes fixés comme objectif la réduction des dépenses dans la mesure du possible, tout en investissant dans la mise en œuvre d’initiatives vouées à rehausser l’aptitude concurrentielle de McGill à l’échelle nationale et internationale. Nous poursuivrons sur cette voie. La récession économique et les aléas qui y sont associés posent des défis quant au maintien du succès de notre campagne de financement et ont réduit notre fonds de dotation de même que les revenus qui en découlent. Il importe également de souligner que la situation financière à laquelle sont soumises les universités québécoises s’est grandement détériorée, tout comme le financement dont McGill dispose, en regard de ses homologues canadiennes. Ailleurs au pays, les subventions accordées aux établissements d’enseignement postsecondaire ont augmenté, et ces derniers exercent désormais leurs activités conformément à un régime de droits de scolarité plus réaliste. Nous avons bon espoir que le budget annoncé par le gouvernement du Québec pour l’exercice financier 2010-2011 ouvrira la voie pour la mise en œuvre d’un nouveau modèle à l’égard des droits de scolarité, lequel pourra être instauré au cours de l’automne 2012. Ceci étant dit, il nous faudra continuer à respecter les balises établies pour l’exercice 2011 et nous conformer au régime réglementaire en vigueur, excepté pour nos programmes déréglementés et autofinancés. Parallèlement, nous continuerons à mettre de l’avant les multiples arguments en faveur d’une hausse des droits de scolarité, conjointement à une aide financière. Cette option est la meilleure voie à emprunter si l’on souhaite rehausser l’accessibilité, tout en rehaussant les critères concurrentiels associés à nos programmes.

Au Canada et aux quatre coins de l’Amérique du Nord, pratiquement chaque université publique d’envergure est appelée à relever de redoutables défis financiers et à faire d’importants compromis à l’égard de ses programmes et des fonds dont elle dispose. L’an dernier, de grands pas ont été faits grâce à la réduction des dépenses, laquelle s’est notamment traduite par une réduction salariale chez les cadres et le sacrifice, par l’ensemble des employés, de reporter leur augmentation salariale de six mois. Ces mesures, alliées à une entente à l’égard des réductions quant aux contributions aux avantages sociaux et à une réduction globale de 1,5 pour cent du budget à l’égard des dépenses non liées aux salaires, ont donné lieu à un répit financier. En dépit de ces efforts, le prochain exercice financier demeure déficitaire et il nous faut continuer à réduire les dépenses. Bien que nous ne disposions pas de l’ensemble des données pour l’exercice financier en cours, nous avons bon espoir de réussir à réduire le déficit annuel à 5 M dollars. Étant donné que nous n’avons pas demandé à nos employés de faire un sacrifice similaire pour la prochaine année, il nous faudra déployer de nouvelles mesures en vue de réduire les dépenses ciblées, notamment en optimisant le rendement en matière de volume de travail, d’utilisation de l’espace et de création de revenus additionnels.

La situation actuelle m’incite à préciser mes propos : Nous devons changer notre façon de faire. Le vice-principal exécutif a diligemment entrepris un exercice visant à aligner les ressources sur les priorités, tout en réduisant les dépenses, explorant les avenues permettant de déployer la pleine mesure du potentiel des programmes et services à notre portée et en rehaussant le rendement de toute entreprise, lorsque cela est possible. De concert avec les doyens et vice-principaux, le vice-principal exécutif s’attachera à mener à bien l’ensemble de ces initiatives. Vice-principaux, doyens, chefs et directeurs ont tous un rôle à jouer quant à l’optimisation des ressources et à la simplification des procédés visant à générer des économies considérables, par le biais d’améliorations à l’égard des activités et du rendement. Dès que cela est possible, chacun d’entre nous doit faire preuve de vigilance afin de préserver et rehausser la qualité, l’accessibilité et la concurrence.

McGill est passée maître dans la gestion des défis financiers. Conformément à notre cadre de planification quinquennal, le budget pour l’exercice financier 2011, lequel conclut le cycle, permettra l’atteinte du seuil de rentabilité en vertu d’un échéancier établi sur une période de 11 mois et créé en raison d’une modification de la date de clôture de l’exercice. Le Conseil des gouverneurs a néanmoins autorisé l’adoption d’un modèle conservateur qui entraînera un déficit à l’égard du budget d’exploitation de 2012, en transition vers la hausse des droits de scolarité prévue pour 2013 dans le budget du gouvernement du Québec, de même qu’avec de nouvelles ressources. Le présent modèle budgétaire tient compte d’une hausse conservatrice annuelle de 100 dollars par étudiant et prévoit une hausse considérable des revenus issus des droits de scolarité. Ces derniers serviront à absorber une partie du vaste déficit accumulé et à concrétiser les priorités de l’Université auxquelles davantage de fonds doivent être consentis. Au cours de cette période de transition, nous nous attacherons à préserver les progrès accomplis afin de soutenir les priorités et le rendement de McGill, conformément à sa mission.

Nous maintenons notre engagement à consacrer à l’aide financière 30 pour cent des droits de scolarité revus à la hausse. De concert avec les initiatives découlant du Groupe d’étude de la principale sur la diversité, l’excellence et l’engagement communautaire, cette mesure vise à consolider l’esprit communautaire et le respect de la diversité au sein de la population étudiante, du corps professoral et du personnel administratif et de soutien.

Il y a sept ans, lors de mon discours d’installation, je soulignais que McGill se démarque de sa catégorie, et cela ne s’est jamais démenti. La performance qu’elle affiche est largement supérieure à ce que l’on pourrait raisonnablement attendre d’elle. Compte tenu des ressources à sa portée, elle dépasse largement les attentes. Cela a été prouvé à de nombreuses reprises lors d’échanges avec des dirigeants universitaires à l’occasion de la réunion de l’Association des universités américaines, dont McGill a été l’hôte l’automne dernier. Bien qu’elles disposent d’un financement par étudiant de deux à trois fois supérieur au nôtre, les universités américaines se préparaient à un désastre. Contrairement à ces dernières, McGill jouit d’une solide expérience lorsqu’il s’agit de faire des choix difficiles, et ce, depuis ses touts débuts. Nous pouvons être fiers d’un accomplissement si remarquable, qui a d’ailleurs été mentionné par le président Clinton lors de l’allocution qu’il a prononcé à l’occasion de la collation des grades extraordinaire qui a eu lieu en novembre dernier et durant laquelle un doctorat honorifique lui a été conféré. Nous savons néanmoins que de maintenir ce rythme n’est pas une solution durable à moyen et long terme et que nous serons confrontés à de grandes difficultés si ne parvenons pas à assurer l’équilibre entre financement et dépenses.

De profondes modifications ont été apportées au budget d’exploitation lors des trois derniers exercices financiers. Bien que les revenus issus de diverses sources aient connu une croissance stable, il nous faut poursuivre la diversification et augmenter les sources de revenus de manière stratégique. Nous y parviendrons grâce au déploiement consciencieux de plans, à la création de meilleurs outils de soutien visant l’atteinte des priorités ainsi qu’à la mise au jour de judicieuses possibilités. S’il est vrai que les ressources – particulièrement en ce qui a trait aux droits de scolarité, aux dépenses de recherche indirecte et au soutien de l’infrastructure – sont largement en deçà de celles dont disposent nos homologues canadiennes et américaines, nous avons respecté notre plan de réduction du déficit et avons progressivement réduit l’écart entre revenus et dépenses. Alors que nous nous apprêtons à entreprendre la transition vers un nouveau plan académique stratégique et le plan pluriannuel d’allocation des ressources qui y est rattaché, il est évident que McGill doit disposer de ressources accrues pour préserver et rehausser sa place parmi les universités publiques chefs de file. Cette place méritée a été obtenue grâce à des efforts soutenus déployés pendant nombre d’années. Nous n’avons d’autre choix que d’aller de l’avant.

En vertu du budget proposé, McGill s’engage au maintien de la qualité et à la poursuite de sa mission dans divers secteurs clés. Nous continuerons de nous attacher au recrutement et à la fidélisation de chefs de file du monde professoral œuvrant au sein de champs d’activité prioritaires et ciblés; au recrutement des meilleurs étudiants au premier, deuxième et troisième cycle; au maintien de notre titre de meilleur employeur au Canada. Nous continuerons à offrir des programmes et des services de qualité à notre population étudiante; à déployer des mesures visant l’amélioration de la vie étudiante et de l’acquisition de connaissances; à favoriser la diversité parmi les corps étudiant et professoral; à promouvoir l’atteinte de priorités disciplinaires et interdisciplinaires à l’égard de la recherche et de l’acquisition de connaissances, notamment par l’embauche de personnel spécialisé; à fournir des services de soutien de la plus haute qualité pour les étudiants et membres du corps enseignant et à instaurer des indicateurs de rendement quantifiables, dans un objectif de responsabilisation. Nous entreprendrons une nouvelle ronde de revues des unités et programmes d’enseignement, explorerons les cours et programmes offerts et examinerons les problèmes liés à la charge de travail dans un souci d’améliorer l’engagement et le soutien étudiant, en permettant aux étudiants d’interagir régulièrement avec des professeurs et des chercheurs d’exception. Chacune de ces mesures nous aidera à relever avec brio les défis qui s’annoncent.

Le budget transitionnel établi pour l’exercice financier 2011 reflète le travail en cours en vue de transformer l’Université et s’inscrit pleinement dans sa mission. Le budget mis de l’avant a été conçu dans l’objectif de préserver les emplois dans la mesure du possible, d’allouer une hausse stratégique du recrutement, d’augmenter le rendement et l’efficacité dans divers secteurs et de générer de nouveaux revenus significatifs. Nous nous attacherons à réaliser l’ensemble de ces objectifs dans le respect de la mission, des valeurs, du caractère et de l’historique de cette grande université.

Je profite de cette occasion afin de transmettre mes plus sincères remerciements au vice-principal exécutif et à son équipe, à la haute direction, au Conseil des gouverneurs, au Sénat ainsi qu’à l’ensemble de la communauté mcgilloise et aux employés, étudiants et diplômés dont elle est composée. L’engagement indéfectible dont vous avez fait preuve a permis de consolider les forces, la renommée et l’apport de McGill et, par le fait même, de remplir sa mission d’excellence. Votre travail soutenu et votre souci du respect des normes les plus hautes qui soient constituent la pierre angulaire de la réussite mcgilloise. Il est vrai que nous sommes appelés à relever d’importants défis; mais nous sommes également appelés à entreprendre des projets emballants. Notre esprit communautaire, nourri par notre engagement inébranlable à l’égard du progrès, de l’excellence et de l’innovation, nous guidera et portera ses fruits alors que nous asseyons la renommée mcgilloise au rang des universités chefs de file mondiales.

Cordiales salutations,

La principale et vice-chancelière,

Professeure Heather Munroe-Blum