La gouvernance

Sur cette page :
Les scandales et la saine gestion
Cibler les dépenses en fonction des priorités | L’inefficacité et le gaspillage
La rémunération des membres de la haute direction
Plus de transparence, moins de bureaucratie


La saine gestion

Dans tous les secteurs et toutes les organisations, il survient occasionnellement des fraudes ou des situations qui échappent au contrôle. Les universités doivent absolument faire preuve de vigilance et éliminer la mauvaise gestion. En même temps, certains remettent en question des pratiques courantes dans le secteur universitaire, notamment le versement de salaires concurrentiels aux administrateurs. Or, un différend idéologique ne doit pas nous amener systématiquement à brandir le spectre de la mauvaise gestion.

  • L’agence de notation Standard & Poor’s a octroyé à McGill une cote de crédit de AA- (avec perspective stable), soit un échelon supérieur à celui de la province de Québec; Moody’s Investors Services a accordé à McGill la cote de crédit Aa2, soit la même qu’au Québec.
  • McGill a reçu deux années de suite un prix soulignant l’excellence de ses activités budgétaires par l’Association gouvernementale des agents financiers d’Amérique du Nord.
  • McGill s’est dotée de méthodes de contrôle et de procédés rigoureux en matière de finances. Elle réévalue en outre régulièrement son modèle de gouvernance afin d’en assurer la pertinence. La plus récente réforme ‒ de 2003 à 2005 ‒ a donné lieu à la réduction de la taille du Conseil des gouverneurs, lequel est passé de 74 membres à 27.

 En fin de compte, les résultats sont le meilleur moyen de juger d’une saine gestion :

  • L’Université McGill occupe le premier rang au Canada et le 18e au monde au Palmarès QS, et se classe parmi les 25 meilleures depuis 2004, année où le palmarès a vu le jour.
  • Selon le magazine Maclean’s, McGill vient en tête des établissements canadiens offrant des programmes de médecine et de doctorat.
  • D’après une étude réalisée par le Groupe SECOR, les retombées économiques de McGill s’élevaient à 5,2 G$ en 2008. La même année, le gouvernement québécois a injecté un total de 389 M$ ‒ pour un rendement de 13 $ pour chaque dollar investi.

Cibler les dépenses en fonction des priorités

Toujours selon Maclean’s, McGill vient au 11e rang sur 15 établissements offrant des programmes de médecine et de doctorat pour ce qui est de la subvention moyenne de fonctionnement par étudiant, mais occupe le premier rang quant au pourcentage du budget consacré à l’aide étudiante, et la troisième position quant au pourcentage affecté aux bibliothèques – ce qui témoigne éloquemment de sa décision d’affecter ses modestes ressources à la réalisation de ses objectifs en matière d’enseignement.

Quelle est l’étendue du gaspillage dans le réseau

Les universités étant des organisations complexes et décentralisées, la rationalisation représente parfois un défi de taille. Il reste certainement des progrès à faire, mais il y a souvent des motifs valables derrière ce que l’on qualifie de gaspillage. Au cours des vingt dernières années, la gestion universitaire s’est complexifiée, nécessitant le recours à de plus importantes ressources. Ainsi :

  • Les gouvernements, les organismes subventionnaires et les donateurs exigent davantage de rapports. 
  • Les étudiants s’attendent, à juste titre, à un meilleur service, qu’il s’agisse de conseils ou de TI.
  • Il est de plus en plus laborieux de soumettre une demande de subvention, processus qui requiert désormais le soutien accru du personnel.
  • Les professeurs demandent de l’aide pour améliorer leurs activités d’enseignement et leur rôle d’encadrement.
  • La profonde transformation du milieu de la recherche et des bibliothèques requiert de nouveaux investissements pour l’acquisition de réseaux à grande vitesse et de bases de données.

L’Université McGill s’efforce de réduire les frais administratifs grâce à l’Initiative de recadrage stratégique. Déjà en cours, l’Initiative de planification de l’effectif aide le personnel à acquérir les compétences nécessaires pour s’adapter à cet environnement en constante évolution.

La rémunération des membres de la haute direction

La rémunération de la principale, la professeure Heather Munroe-Blum, est établie par le Conseil des gouverneurs. S’il semble élevé dans le contexte québécois, ce salaire vient seulement en douzième place quant à la rémunération versée aux dirigeants d’universités au Canada. Dans les classements toutefois, McGill vient au 1er, 2e ou 3e rang des universités au pays. L’institution recrute des professeurs et de hauts dirigeants au pays et à l’étranger, et se doit d’être concurrentielle pour attirer des gens brillants – et inciter à demeurer au Québec quelques-unes de nos ressources les plus talentueuses.

Même en éliminant complètement le salaire de chaque membre de sa haute direction (principale, vice-principaux, vice-principaux adjoints ou associés et doyens), le budget total de McGill n’en serait réduit que de 0,8 %. En fait, l’Université consacre dix fois plus à l’aide financière aux étudiants.

Une plus grande transparence  et moins de bureaucratie

Chaque année, le personnel de McGill consacre beaucoup de temps et de ressources à la production de milliers de pages de rapports pour que le gouvernement du Québec puisse évaluer ses activités. (Voir la liste des rapports que les universités sont tenues de préparer pour le gouvernement québécois.)

Il n’est certainement pas facile pour le gouvernement d’analyser ces données, et encore moins pour les étudiants, les donateurs ou le grand public de saisir en un clin d’œil les exigences auxquelles les universités doivent répondre en ce qui a trait à la reddition de comptes. 

C’est pourquoi McGill préconise la conclusion, avec le gouvernement, d’ententes visant à définir les objectifs de chaque établissement (par exemple, le taux de diplomation, les fonds consacrés à l’aide étudiante, etc.). Ces objectifs concrets et mesurables formeraient la base du « bulletin de rendement » des universités, grâce auquel le grand public serait à même de constater si les établissements, individuellement – et le réseau, collectivement – obtiennent le rendement escompté.