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Et les murs s’effondrèrent

Discours à la Chambre de Commerce Canada-UK, Londre
Prof. Heather Munroe-Blum
le 18 mars 2009

Merci Yves pour cette généreuse entrée en matière. McGill peut compter sur un leadership hors pair en matière de bénévolat et Yves Fortier en est sans doute le meilleur exemple. Je tiens également à remercier Nigel Bacon de me donner l’occasion de m’adresser à vous ce soir ainsi que M. James Wright, haut commissaire du Canada, qui nous fait l’honneur de sa présence parmi nous aujourd’hui. Tous trois sont d’illustres diplômés de McGill. Je me félicite aussi de compter parmi nous messieurs Pierre Boulanger, agent général du Québec à Londres, et Steve Gauthier, vice-président chargé du développement corporatif pour le Centre financier international de Montréal, à qui nous devons la co-organisation de cette soirée. Merci à vous Steve. Enfin, j’adresse tous mes remerciements aux membres de la Chambre de commerce et aux diplômés mcgillois, nombreux à avoir répondu à notre invitation.

Quel plaisir d’être à Londres, ville magnifique s’il en est, et capitale de la patrie du fondateur de notre université. Bien que né à Glasgow, James McGill a passé sa vie adulte dans le pays qui deviendrait le Canada. Il y a fait prospérer le commerce de la fourrure, l’une des principales marchandises que le Canada exportait au XVIIIe siècle vers la Grande-Bretagne. Fidèle en quelque sorte à cette tradition, mon tour est venu de traverser l’Atlantique et d’apporter avec moi ce qui fait la marque du XXIe siècle : les idées.

Je vais donc profiter de cette soirée pour vous livrer quelques réflexions sur la manière dont nous assurons la formation des leaders qui seront appelés à nous aider à prospérer, sur les plans économique et social, à une époque marquée du sceau du changement et de l’incertitude. J’évoquerai dans un premier temps les représentations sociétales du « leadership », pour aborder ensuite les moyens à mettre en œuvre en vue d’assurer au mieux la formation des chefs de file de demain.

Crise et occasions

Force est de reconnaître, qu’économiquement parlant, les dix dernières années n’ont guère été réjouissantes. En témoignent la crise asiatique, la bulle Internet, l’incertitude qui a fait suite aux attentats du 11 septembre et les fluctuations spectaculaires du cours du pétrole. À ces difficultés a succédé la crise du marché hypothécaire aux États-Unis, une crise qui, à la faveur de la mondialisation, a fait voler en éclats les barrières qui d’ordinaire nous protégeaient et a rapidement plongé la planète entière dans la crise et la récession.

Que l’on travaille ou non dans les services financiers, vivre dans une capitale financière comme Londres n’a sans doute pas été chose facile ces six derniers mois. Mais comme le disait Winston Churchill, « un pessimiste voit la difficulté dans chaque occasion, un optimiste voit l’occasion dans chaque difficulté » – et dans ce cas précis, j’entends par là que les difficultés actuelles nous donnent l’occasion de reformuler notre idée du leadership.

Pour concevoir et proposer les solutions créatives et adaptatives qu’exige la crise d’aujourd’hui, les leaders devront non seulement posséder de nouvelles connaissances et compétences mais aussi témoigner de deux qualités qui ont fait cruellement défaut ces dix dernières années : la sagesse et l’authenticité. J’y reviendrai dans quelques minutes. Mais pour ce qui est du leadership, il importe que nous nous demandions ce que nous attendons de nos leaders, ici en Occident, et ce que nous attendons de nous-mêmes.

État des lieux du leadership

Même s’il échappe à une définition précise, chacun d’entre nous a été témoin de la puissance transformatrice qu’un solide leadership peut rapidement fournir. Le leadership, c’est la capacité de diriger, l’art de mener vers des objectifs nouveaux et différents. Le leadership est en fin de compte un moteur de changement et plus le rythme du changement s’accélère, plus la nécessité d’un leadership efficace se fait sentir.

Et bien qu’il soit urgent que nous puissions compter sur un véritable leadership, nous devons faire preuve de prudence et ne pas aduler ceux qui l’exercent. L’espèce humaine a toujours nourri une véritable passion pour les héros mythiques de l’histoire. Mais au XXe siècle, nous sommes devenus préoccupés par ce que le réputé professeur de gestion mcgillois Henry Mintzberg qualifie de « culte du leadership », lequel est peut-être enraciné dans la culture traditionnellement individualiste américaine. Partout, il nous est donné de voir des photos de chefs d’entreprise et de politiciens présentés comme des vedettes rock. Les idées soutenues par le professeur Mintzberg, sur lesquelles je fonde largement mes propos, n’ont jamais été aussi pertinentes qu’à la suite de la récente crise économique.

Ce phénomène est facile à comprendre, tant il est vrai que le récit organise nos pensées et la transmission des leçons du passé depuis des temps immémoriaux. Tout récit digne de ce nom a besoin de personnages centraux. Ils sont les piliers sur lesquel nous nous appuyons pour appréhender le tourbillon des événements. Par le récit, l’histoire devient biographie.

Mais cette obsession du leadership peut nous conduire, comme le précise Henry Mintzberg, à édifier des organisations qui sont complètement centrées sur l’initiative individuelle, au lieu d’être accueillantes et créatives. Et lorsque ces organisations échouent, nous « blâmons le leader », apaisant ce faisant notre psyché collective en nous désolidarisant de cet échec.

Et puis tout recommence, nous répétons les mêmes erreurs et entreprenons la quête d’un « meilleur » leader. « Comme les toxicomanes, nous avons chaque fois besoin d’une dose plus forte. » Et je seconde également l’idée que cette obsession, ce culte du leadership, est la cause de bon nombre des problèmes que connaissent les organisations.

Malheureusement, la formation en leadership, comme celle donnée parfois dans les programmes de MBA et cours connexes, entraîne trop souvent une fierté démesurée, menant à l’autocentrisme, voire à l’égoïsme.

Investir l’individu de tous les pouvoirs revient à désinvestir la collectivité et à la priver de moyens d’agir. Il faut, par conséquent, cultiver un « leadership distribué », lequel met en valeur les qualités de direction, où qu’elles se trouvent au sein d’un groupe, plutôt que les dirigeants « héroïques ». Dans les systèmes de leadership distribué, les leaders exercent ce que le professeur Mintzberg décrit comme juste assez de leadership, lequel reconnaît et encourage le déploiement d’initiatives au sein d’une organisation, sachant qu’il faut être plusieurs pour avancer intelligemment.

Les leaders qui encouragent la créativité et l’initiative chez ceux qui les entourent et qui nourrissent une ambition de changement, au lieu de l’imposer, favorisent le sentiment d’appartenance et le sens des responsabilités parmi les membres de leur organisation, que celle-ci soit une entreprise, une école ou un pays.

Obama

Il ne fait aucun doute que nous avons besoin de leadership et de leaders. Encore faut-il qu’ils soient adaptés. Quelles que soient nos opinions politiques, il est aujourd’hui pratiquement impossible de réfléchir au leadership sans évoquer l’homme qui le personnifie avec le plus d’éloquence, à savoir Barack Obama.

La popularité d’Obama tient à ses nombreuses qualités. Il est réfléchi, ouvert sur le monde, s’exprime avec aisance et élégance et possède un sens remarquable du contact humain. Mais plus que toute autre qualité, ce qui le sert le mieux à mes yeux tient à ce qu’il a parfaitement compris que le meilleur leadership s’exerce dans la sincérité ainsi que dans l’engagement et la contribution de tous. Barack Obama ne semble avoir aucune difficulté à admettre qu’il ne sait pas, qu’il consulte ses conseillers et qu’il délègue. Plutôt que de s’entourer de conseillers serviles, il a appelé à ses côtés des rivaux intelligents et dynamiques, comme l’a fait Abraham Lincoln et comme en témoigne, par exemple, la nomination d’Hilary Clinton et de Larry Summers au sein de son gouvernement. Il a su s’entourer de personnes qui ne lui ressemblent pas nécessairement.

Il sait que les tensions dynamiques et les divergences débouchent souvent sur des solutions nouvelles et créatives, pour peu qu’elles soient enracinées dans le respect mutuel et une volonté commune. Pourquoi en effet recruter des collaborateurs intelligents et talentueux si ce n’est pour écouter ce qu’ils ont à dire? Force est de constater que l’écoute, la qualité la moins appréciée, semble aussi faire partie des atouts de Barack Obama.

À cela s’ajoute un véritable talent de communicateur. Lorsqu’il explique un projet, il opère à contre-courant, en commençant par ses objectifs à long terme, et revient patiemment sur les étapes à franchir pour y parvenir. Rares sont les leaders qui expliquent clairement leurs projets et nombreux sont ceux qui n’ont aucune vision à long terme. La récession qui frappe aujourd’hui la planète n’est pas seulement une crise économique, comme le souligne Henry Mintzberg, c’est aussi une crise de la gestion et, par conséquent, du leadership.

J’en veux pour preuve qu’à trop vouloir insister sur la création de valeur pour les actionnaires dans les rapports d’activité trimestriels, on déclenche une inflation artificielle des cours. Ce phénomène peut à son tour justifier des primes personnelles démesurées. Un comportement aussi autocentrique récompense les mesures à court terme, sans égard pour les conséquences à long terme. Et avec les conséquences à long terme que l’on sait!

Ce constat appelle à un rééquilibrage complet. Toute stratégie, qu’elle concerne un particulier, une entreprise, une ville ou une nation, doit aujourd’hui tenir compte non seulement de la mondialisation, mais aussi de la manière dont nous équilibrons et négocions d’une part la création de richesse et d’autre part, nos objectifs sociaux, nos priorités et valeurs sociétales, notre souci de l’environnement, de la santé pour tous et des inégalités à redresser ainsi que la stabilité et la croissance économiques. L’époque où les valeurs sociales évoluaient de pair avec la création de richesse est révolue et les leaders de demain devront innover et trouver de nouvelles manières d’associer étroitement progrès et bénéfice mutuel dans ces domaines de plus en plus interdépendants de la société civile.

Comment donc appréhender ces questions dans un cadre intégré?

Aujourd’hui plus que jamais, nous avons besoin de leaders qui font preuve de sagesse et d’authenticité, qui feront les bons choix pour le moyen et le long terme, même si cela les oblige à déplaire à court terme.

Si James McGill n’avait pas fait don de sa propriété de Montréal et de 10 000 livres en 1813 pour la création d’un établissement d’enseignement supérieur dans un pays sous-peuplé au climat souvent impitoyable, un pays qui n’était pas encore une nation, je ne serais pas là aujourd’hui près de 200 ans plus tard et je ne serais pas non plus la principale d’un établissement qui se classe depuis cinq ans parmi les 25 meilleures universités du monde selon le Times Higher Education. Voilà ce que j’appelle nourrir une vision à long terme!

James McGill aurait en effet très bien pu léguer sa propriété et son argent à sa famille ou à ses amis, ce qui lui aurait sans doute valu leur estime à court terme. Mais il ne l’a pas fait et il a pris le risque de leur déplaire. Et aujourd’hui, deux siècles plus tard, il compte parmi les héros. Son nom est connu dans le monde entier. Où nos futurs leaders apprendront-ils à nourrir une telle vision et à défendre de telles valeurs? Je maintiens qu’ils apprendront auprès de multiples sources, auprès de leurs familles, des organismes communautaires, à l’école, à l’université et au travail.

J’ai bien dit « apprendre ». On ne naît pas leader, on le devient. Le leadership se cultive et cela m’amène tout naturellement à évoquer le rôle des universités à ce chapitre.

Former la future génération de leaders

Outre les qualités classiques que j’ai évoquées précédemment (sagesse, authenticité, vision, stratégie, communication et coopération), les leaders de demain devront être bien instruits; professionnellement parlant bien sûr, mais aussi au sens le plus large comme le veut notre époque et comme l’exigent la mondialisation et l’effacement des frontières. Ainsi, ils devront parler plusieurs langues, connaître les grandes cultures et religions du monde et posséder de solides connaissances scientifiques et technologiques.

Les connaissances technologiques ne les aideront pas seulement à mettre en place et à gérer les flux d’informations comme l’exige aujourd’hui leurs fonctions. Ils seront en effet appelés à interagir directement avec le monde, comme le font déjà ceux d’entre vous qui font partie de la génération X et de la génération du millénaire.

De cette manière et de cette manière seulement pourront-ils directement prendre part à la dévolution d’autorité – conséquence des technologies des communications du XXIe siècle et d’autres facteurs – et répondre aux aspirations des citoyens de ce nouveau paysage en les laissant exercer un certain contrôle sur les informations et les idées.

Nul ne peut arrêter cette attente, qui croît au rythme des percées technologiques du 21e siècle. Cette attente est déjà responsable de l’accroissement de la participation sociale, économique et éducative et de la diversité.

Obama a remporté les élections présidentielles en partie parce qu’il a su mettre en place des centaines de groupes de soutien satellites sur Internet. Ses adversaires n’ont pas su nourrir une réflexion de ce type.

Tous les atouts que les leaders de demain doivent posséder font précisément partie des qualités que les meilleures universités s’attachent à inculquer à leurs étudiants. À l’instar de James McGill, le cheminement de la plupart des leaders est au départ une histoire de croissance personnelle, de courage d’affronter l’inconnu et de succès. Le succès permet de faire entendre sa voix.

Et qui dit succès dit possibilités. Or la vocation des universités est précisément d’offrir aux étudiants et professeurs la possibilité de se perfectionner et de donner la pleine mesure de leur potentiel, grâce au leadership distribué que nous préconisons. Mais à McGill, nous allons encore plus loin et avons choisi d’articuler nos efforts et activités de recherche et d’enseignement autour de trois grands axes : internationalité, interdisciplinarité et apprentissage par investigation. Permettez-moi de vous livrer quelques exemples.

Internationalité

À l’ère où la « citoyenneté mondiale » sera l’une des grandes caractéristiques de nos leaders, comment ne pas choisir une université (ou une faculté de gestion) aussi internationale que McGill? Plus de la moitié des étudiants inscrits au programme de MBA de la Faculté de gestion Desautels de McGill sont originaires de 25 pays.

Deux tiers de nos professeurs de gestion viennent de l’étranger. Au sein de la Faculté Desautels, les frontières sont abolies. Fort d’une multitude de points de vue, le programme d’études de la faculté cherche tout naturellement à faire avancer la connaissance des questions internationales, et plusieurs nouveaux programmes ont été conçus spécifiquement dans cet objectif.

L’un d’entre eux est la Maîtrise internationale pour le leadership en santé (MILS) conçue pour donner aux médecins, aux infirmières et aux autres professionnels de la santé une meilleure connaissance de l’organisation des soins de santé dans le monde. Les participants à ce programme sont originaires de divers pays et soumettent à leurs collègues et aux membres du corps enseignant les principaux problèmes de leurs propres organisations et collectivités afin de trouver des solutions concertées.

Créé à l’instigation de Henry Mintzberg et prenant appui sur plusieurs dizaines d’années de recherche, ce programme est le seul du genre au monde. Ce qui prouve que les « bonnes pratiques » peuvent provenir d’horizons et de contextes différents et donner naissance à des solutions innovantes pour nos systèmes de santé.

Partenariats

En collaboration avec l’École des hautes études commerciales de l’Université de Montréal, McGill a créé un nouveau programme de MBA pour les cadres qui possèdent déjà une solide expérience des affaires et leur propose des cours sur les différentes « mentalités » en matière de gestion. Les cours sont donnés en anglais et en français et le programme prévoit deux modules de stage, en Asie ou en Amérique latine.

Muni de leur diplôme, les titulaires d’un MBA de McGill investissent la planète. Certains trouvent des emplois avec l’aide des réseaux de diplômés que nous comptons dans plus de 180 pays, mais tous sont recrutés sur la foi de leurs compétences et de la réputation internationale de McGill.

Ces deux programmes, et plus généralement celui de la Faculté de gestion Desautels de McGill, partent du principe que les leaders d’aujourd’hui doivent connaître le monde. Si l’exposition aux titres étrangers peut être risquée lorsqu’il s’agit de gérer un portefeuille financier, en matière d’éducation l’ouverture sur l’étranger reste le meilleur moyen de se diversifier, d’approfondir ses connaissances et de devenir plus tolérant, créatif et ouvert.

Le plus grand atout de Londres, sans doute la ville la plus multiculturelle de la planète, ne réside pas dans ses banques et multinationales, mais dans l’exceptionnelle diversité de sa population et dans son rayonnement international.

Interdisciplinarité et investigation

Les programmes de gestion de McGill sont également interdisciplinaires et fondés sur le principe de l’apprentissage par investigation. Il en va de même pour d’autres programmes de McGill comme :

  • les neurosciences et la musique;
  • le droit, le génie et la médecine.

L’apprentissage par investigation revient à enseigner l’art d’apprendre et la manière de faire des recherches. Autrement dit, cela revient à poser des questions et à apprendre aux étudiants à trouver eux-mêmes les réponses. Le professeur ou le directeur de recherche joue alors le rôle de guide, et non plus d’autorité. Les compétences en matière de résolution de problèmes que cette formation permet d’acquérir sont indispensables aux leaders de demain.

Tout neuroscientifique qui aime la musique vous dira par ailleurs que le Laboratoire international de recherche sur le cerveau, la musique et le son, ou BRAMS, de Montréal est ce que l’on fait de mieux dans le monde en matière de recherche sur la musique.

L’étude du « cerveau et de la musique » a pris son essor vers l’an 2000 lorsque les chercheurs ont compris qu’avec les technologies modernes, la musique pouvait permettre d’étudier presque toutes les fonctions cérébrales, que ce soit la perception, la motricité, la mémoire, l’attention et les émotions. Ainsi, les patients qui réapprennent à parler après un accident vasculaire cérébral le feront plus facilement s’ils chantent avec quelqu’un ou écoutent un enregistrement.

Je n’entrerai pas dans le détail des activités des laboratoires et studios de son qui font l’envie du monde entier, mais je me bornerai à expliquer en quoi le BRAMS est un excellent exemple d’interdisciplinarité. Son programme d’études fédère des professeurs et étudiants de six disciplines – neurosciences, psychologie, informatique, génie, audiologie et, bien sûr, musique, et trois institutions – les universités McGill, de Montréal et Concordia.

Ces trois universités, comme de nombreuses entreprises, rivalisent naturellement les unes avec les autres, mais savent aussi collaborer de manière constructive et productive.

En termes de leadership, le BRAMS expose les étudiants et les chercheurs à d’autres champs d’investigation que leur spécialité pour ouvrir de nouvelles perspectives et faciliter l’innovation.

Sans compter que les chercheurs de disciplines aussi différentes que la musique, les neurosciences et le génie pensent différemment et qu’ils emploient une terminologie et des hypothèses radicalement différentes. Pour abattre les cloisons qui séparent ces disciplines, les étudiants et professeurs doivent acquérir non seulement une certaine souplesse intellectuelle et élargir le champ de leurs connaissances, mais faire preuve aussi de créativité, d’ouverture d’esprit et d’un grand sens des relations interpersonnelles, autant de qualités qui sont essentielles aux futurs leaders.

Conclusion

En 1860, le président américain James Buchanan déclarait que « le leadership ne consiste pas à insuffler de la grandeur dans l’humanité, mais plutôt à la révéler ». Les leaders de ces dix dernières années ont échoué en privilégiant l’égoïsme au détriment de la « grandeur ».

Mais les grandes universités comme McGill donnent aux nouveaux leaders la possibilité d’apprendre à diriger – en permettant à leurs étudiants de découvrir l’interdisciplinarité, de faire du bénévolat, de pratiquer des sports d’équipe, de participer aux activités des associations étudiantes ou tout simplement de rencontrer des personnes venues d’autres horizons.

Les universités cultivent l’authenticité en favorisant l’acquisition des qualités personnelles essentielles aux nouveaux leaders – compréhension, sens de l’écoute, empathie, intégrité, esprit d’équipe, courage de suivre de nouvelles orientations et de rechercher de meilleures solutions.

Cette « grandeur » que le président Buchanan appelait de ses vœux réside dans l’« humanité ». Les universités la cherchent dans leurs étudiants, les universités la trouvent chez leurs étudiants et leurs professeurs et les universités la « révèlent ».

Je vous remercie de votre attention.