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FAQ

Mesures de réduction des coûts :

Quelles sommes le gel salarial permettra-t-il d’économiser?

  • Les économies issues du gel salarial totalisent 14,9 M$.

Qui sont les employés assujettis au gel salarial? Quand le gel salarial prendra-t-il fin? À quel moment cette mesure entrera-t-elle en vigueur?

A compter du 1er mai 2013 pour une durée d’un an, le gel salarial touche :

  • le groupe d’employés « M »;
  • trois groupes de travail UES (qui ont opté pour un gel salarial en échange de trois jours additionnels à Noël);
  • le corps professoral et le personnel de gestion des activités académiques ont également accepté le gel de leur salaire;
  • outre le gel salarial, la haute direction verra sa rémunération réduite de 3 %.

Tous les groupes d’employés assujettis au gel salarial d’un an auront droit à trois jours de congé supplémentaires à Noël 2013.

Quelles sommes le gel de l’embauche permettra-t-il d’économiser?

Si le gel de l’embauche ne permet pas la réalisation d’économies dans l’immédiat, il s’agit néanmoins d’une étape importante vers le contrôle des coûts. Le gel de l’embauche a été instauré le 2 avril 2013et il est d’une durée indéterminée.

Pourquoi l’Université continue-t-elle d’afficher des postes alors qu’elle dit procéder à un gel de l’embauche?

Le gel de l’embauche ne s’applique qu’au personnel administratif et de soutien régulier, entièrement ou partiellement rémunéré à l’aide du budget de fonctionnement. Durant la période de gel de l’embauche, l’embauche de candidats externes sera extrêmement restreinte et soumise à un contrôle rigoureux. Seuls les postes vacants, mais essentiels, seront comblés. Le redéploiement des employées à l’interne, là où cela est possible, sera une priorité, sauf dans les cas où l’expertise requise n’est pas présente à l’interne. Dans certains cas, la rémunération des postes affichés provient de budgets qui ne sont pas liés au fonctionnement. Cela est notamment le cas de bourses de recherche, qui n’ont pas d’incidence sur les fonds affectés à l’exploitation de l’Université.

Pourquoi les mesures de réduction des coûts touchent-elles principalement le personnel administratif et de soutien?

Les compressions gouvernementales sont apportées au budget d’exploitation des universités, d’où proviennent les sommes affectées. Les salaires et les avantages sociaux représentent environ 75 % de ces frais. En outre, l’Université a opté pour cette voie afin de s’assurer que soit préservée sa mission d’enseignement et de recherche. Cela dit, les facultés y mettront également du leur, en réduisant leur budget de fonctionnement de 3 à 5 %. Le corps professoral a lui aussi accepté le gel salarial d’une année, et les embauches dans ce secteur seront soumises à une étroite vérification.

Combien d’employés ont opté pour le Programme de départ volontaire (PRV)? Combien a-t-il permis d’économiser? À quel moment ces employés prendront-ils leur retraite?

256 employés œuvrant à l’administration et au soutient ont opté pour la retraite. Au départ, nous avions prévu que le PRV générerait des économies d’environ 7,7 M$, mais ce dernier s’est révélé un grand succès, permettant ainsi à l’Université de réduire ses dépenses de fonctionnement de près de 21.1 M$ à compter de l’exercice financier 2014. Les employés qui se sont prévalus du PRV travailleront jusqu’au 31 août 2013.

Combien d’emplois seront supprimés à l’issue du déploiement des mesures créées par les vice-principaux et les doyens?

S’il est possible que ces plans incluent l’abolition de certains postes au cours des prochains mois, nous prévoyons qu’ils comporteront principalement des mesures telles que le non-renouvellement de contrats à terme, la réduction naturelle des effectifs et la réorganisation entraînant l’abolition de postes stratégiques. Les décisions entourant ces démarches seront prises par les unités sur une base individuelle, conformément aux exigences et aux besoins.

Les emplois en enseignement et en recherche sont-ils menacés?

Le gouvernement exige que l’Université réduise les dépenses rattachées à son budget d’exploitation, ce qui signifie que les employés dont le salaire provient d’autres fonds ne seront pas directement touchés. Si les postes rattachés à ce groupe ne sont pas assujettis au gel de l’embauche, une gestion rigoureuse en matière de recrutement du personnel enseignant demeurera l’un des éléments grâce auxquels l’équilibre budgétaire sera atteint pour l’exercice financier 2015.

Les emplois syndiqués sont-ils menacés?

Toute décision relative à l’abolition de postes en vue de combler l’écart de 5 % sera prise par les unités sur une base individuelle. Les gestionnaires devront continuer à trouver des économies, ce qui inclura l’attrition, le non-renouvellement de certains contrats à durée déterminée, des gains d’efficience et une réorganisation stratégique du travail résultant de l’abolition de certains postes. Pour obtenir de plus amples renseignements, nous vous prions de communiquer avec votre supérieur.

La haute direction voit son salaire réduit de 3 %. Quels employés sont touchés par cette mesure?

La principale, le vice-principal exécutif, les vice-principaux et les doyens.

On parle d’une réduction de 7 à 9 % du budget de fonctionnement des bureaux des vice-principaux, de la principale et du vice-principal exécutif? Qu’en est-il?

Le pourcentage des compressions devant être apportées au budget de fonctionnement de chaque unité a été calculé selon les économies globales que doit faire l’Université. Ce pourcentage inclut la part des économies sur la rémunération générées par la réduction de personnel de chaque unité (obtenues grâce au Programme de retraite volontaire et, si nécessaire, à l’abolition d’autres postes).   

La réduction salariale de 3 % des cadres supérieurs s’ajoute aux compressions ciblées du budget de fonctionnement des unités administratives et académiques.

Comme le gouvernement permet aux universités de répartir les compressions pour les exercices financiers 2013 et 2014 sur une plus longue période, pourquoi McGill souhaite-t-elle atteindre la majeure partie des réductions exigées d’ici 2014?

  • Nous devons adapter notre modèle financier en fonction de la situation actuelle. La gestion financière responsable de McGill nécessite un réajustement des dépenses.
  • Le retrait de 38,3 M$ par le gouvernement n’est pas la seule difficulté financière que McGill doit surmonter.
  • Depuis l’établissement d’un plan budgétaire quinquennal au printemps 2012, McGill a fait face à de nombreux problèmes financiers – outre la suppression de 38,3 M$ – qui ont réduit les revenus à sa disposition et augmenté ses frais.
  • McGill doit conjuguer avec des ressources énormément réduites :
    • La hausse des droits de scolarité promise par le gouvernement en 2012 a d’abord été abaissée, puis éliminée.
      • L’indemnisation accordée par le gouvernement pour l’annulation de la hausse des droits de scolarité ne couvre pas la totalité de la perte de revenus, ce qui entraîne une diminution de 1,6 M$ en 2012-2013 et de 3,2 M$ en 2013-2014.
      • Après 2013-2014, cette « indemnisation » sera répartie à l’ensemble des universités selon un modèle dont les paramètres n’ont pas encore été définis. En d’autres mots, cet argent ne sera pas directement versé à l’établissement ayant été pénalisé.
      • Selon nos analyses, le budget du gouvernement n’inclut pas l’indexation habituelle des subventions (hausse visant à couvrir le coût de la vie). Il s’agit d’un manque à gagner de 4 M$ en 2013-2014, lequel atteindra 7 M$ d’ici 2016-2017.
    • Parallèlement, McGill doit conjuguer avec la hausse des coûts :
      • À l’instar de nombreuses organisations en Amérique du Nord, McGill doit absorber le déficit de sa caisse de retraite. Une nouvelle évaluation réalisée cette année indique que McGill devra verser, à compter de 2013-2014, 8 M$ de plus par année que ce qu’elle avait prévu l’an dernier.
      • Au début de 2013, le gouvernement a décrété que McGill devait verser des paiements d’équité salariale totalisant 20 M$ entre 2014-2015 et 2015-2016.
      • Au cours des prochaines années, McGill prévoit devoir verser la somme annuelle de 5 M$ conformément aux nouvelles exigences réglementaires et réaliser d’autres investissements prioritaires.
  • En résumé, si McGill poursuit la trajectoire amorcée à l’égard des dépenses comme prévu pour l’exercice financier 2013, elle afficherait en 2015 un déficit annuel de 43 M$ (en raison de la perte de revenus projetée au budget pluriannuel de 2013). Par ailleurs, l’Université devra rembourser des dettes croissantes relativement à la caisse de retraite, l’entretien différé et l’équité. 
  • La stratégie de réduction des coûts adoptée par McGill est conforme à ses priorités stratégiques, notamment celles inscrites au document Atteindre nos priorités académiques stratégiques 2012.

Les défis financiers auxquels McGill est confrontée sont-ils plus importants que ceux des autres universités québécoises?

  • Chaque université doit conjuguer avec une situation et une problématique qui lui sont propres. McGill exerce ses activités conformément à un modèle qui diffère largement de celui de ses homologues québécoises, entre autres par les coûts plus élevés qu’il entraîne et parce que l’Université compte beaucoup plus d’étudiants à temps plein inscrits à des cours donnés par des professeurs à temps plein. S’il est doté de mécanismes d’assurance de la qualité, ce modèle est également doté d’une faible marge de manœuvre lorsqu’il s’agit de conjuguer avec des compressions budgétaires de cette ampleur.
  • Certaines universités peuvent décider de prendre d’autres mesures, comme transférer des sommes issues du fonds de capital ou échelonner les compressions sur une plus longue période et accroître leur déficit. Pour McGill, de telles options ne sont pas envisageables.
    • Contrairement à d’autres universités, McGill n’a pas de grands projets d’installations pouvant être reportés, et ses fonds pour les dépenses de capital sont consacrés à l’entretien de son infrastructure vieillissante; la plus âgée parmi les universités de la province.
    • Échelonner les compressions sur plusieurs années, au lieu de les appliquer maintenant, doublerait le déficit.
    • Au cours des dernières années, McGill a réduit ses dépenses de 37 M$ et réaffecté ses ressources à ses priorités fondamentales par l’entremise d’initiatives liées à au recadrage stratégique, rendant ainsi difficile l’imposition de compressions additionnelles. McGill doit par ailleurs relever des défis financiers différents de ceux des universités québécoises.
  • Comparativement à leurs homologues ailleurs au pays, les universités de la province affichent un sous-financement annuel global de 835 M$. En outre, McGill est lésée sur d’autres plans:
    • chaque année, elle est tenue de verser plus de 50 M$ des droits de scolarité qu’elle reçoit d’étudiants étrangers et d’ailleurs au pays;
    • au Québec, elle est l’une des deux seules universités à ne pas recevoir un financement additionnel, soit une subvention pour « mission spéciale »;
    • le gouvernement a réduit sa subvention d’exploitation de 80 M$ en huit ans, en vertu d’une politique connue sous le nom d’Ajustement McGill.

Le gouvernement a indiqué qu’il réintégrerait ce financement à compter de l’exercice 2015. Pourquoi McGill ne décide-t-elle pas entre-temps d’enregistrer un déficit?

  • En agissant ainsi, l’Université doublerait son déficit cumulé en moins de cinq ans – une dette dont elle devra s’acquitter tôt ou tard. À long terme, une telle option ne fera que générer des intérêts et réduire les prochains fonds d’exploitation.
  • Le préavis extrêmement court qui a précédé le gel des droits, ajouté aux compressions supplémentaires, a amené le Conseil des gouverneurs à autoriser McGill à affecter 29,8 M$ à son déficit cumulé pour l’exercice financier 2013. Malgré cela, l’Université ne sera pas en mesure de déposer un budget équilibré pour l’exercice financier 2014, ce qui en accroîtra le déficit de 10,4 M$.
  • De plus, le gouvernement soutient qu’augmenter le déficit cumulé plutôt qu’appliquer les compressions entraîne l’obligation de rembourser en sept ans. Invariablement, cette option ne ferait que prolonger les difficultés.
  • En d’autres mots, les réinvestissements prévus pour l’exercice 2015 – par ailleurs tributaires de la situation économique – fourniront tout au plus des fonds que l’Université pourra affecter au remboursement des déficits additionnels subséquents.

L’indexation des droits de scolarité de 3 % et l’indemnisation pour la perte des revenus prévus à la suite de la hausse des droits de scolarité n’aideront-elles pas nos finances?

  • L’indexation de 3 % équivaut en moyenne à une hausse annuelle des droits de scolarité de 70 $ par étudiant. McGill peut s’attendre à recevoir environ 1,4 M$ en revenus annuels issus des droits de scolarité à compter de l’exercice financier 2014 – des revenus qui ne suffisent pas à couvrir un pourcentage minime des sommes perdues.
  • Comme nous le mentionnions précédemment, la compensation des pertes causées par l’annulation de la hausse des droits de scolarité sera incluse dans le réinvestissement global pour l’exercice financier 2015, bien que le gouvernement n’ait pas encore déterminé le montant que recevra chaque université. Outre le fait que McGill n’obtiendra pas de compensation directe couvrant les pertes subies, les sommes qui lui seront consenties demeurent à confirmer.

Quels programmes et services sont menacés?

Notre principal objectif est de préserver la mission d’enseignement et de recherche. La réduction du budget d’exploitation de McGill aura une incidence sur les services administratifs à la grandeur de l’institution. Cela dit, l’Université entend poursuivre des initiatives telles que la formation sur l’efficacité organisationnelle. Le Service des ressources humaines et les cadres dirigeants sont à élaborer des plans de contingence, en collaboration avec les facultés et les services aux quatre coins de l’Université. 

Des bruits courent…

Le gouvernement du Québec permet aux universités d’échelonner les compressions sur plusieurs années et d’emprunter dans l’attente de financement gouvernemental futur. Certaines universités comptent se prévaloir de cette offre. Pourquoi McGill n’en fait-elle pas autant? 

Pour plusieurs raisons :

  • Bien qu’il agisse en toute bonne foi, le gouvernement promet de nouveaux investissements, précisant néanmoins que ces derniers sont tributaires de la situation financière du Québec, laquelle demeure incertaine, tout comme la part réservée à McGill. Si nous nous montrons aussi prudents, c’est qu’en 2012, le gouvernement avait promis une importante injection de fonds obtenus à l’issue de la hausse des droits de scolarité, laquelle a été annulée une fois que les universités aient préparé leur budget 2013-2014, laissant ce dernier incomplet.  
  • Nous devons également régler d’autres défis financiers majeurs, notamment le déficit relatif à la caisse de retraite, un sérieux déficit d’infrastructure (McGill comptant un nombre de bâtiments patrimoniaux et vieillissants beaucoup plus élevé que les autres universités) et des enjeux concernant l’équité salariale.
  • L’Université doit contenir son déficit et équilibrer ses dépenses en fonction des revenus sur lesquels elle peut compter dans l’immédiat. De cette façon, si le gouvernement provincial accorde effectivement l’aide promise, McGill se trouvera en bonne position. À long terme, l’option la plus judicieuse est de stabiliser notre situation financière dès maintenant, et non d’accroître notre déficit. Il serait irresponsable de dépenser plus d’argent que nous comptons en recevoir. 

Pourquoi ne pas attendre que le gouvernement réinvestisse dans les universités?

  • Le gouvernement a précisé qu’il n’investirait que si les circonstances y sont favorables. Comme la situation économique de la province demeure très instable, un réinvestissement est loin d’être garanti.
  • Le gouvernement revoit présentement la formule qui détermine la façon dont les fonds sont répartis parmi les universités québécoises. Dans le cas où la situation économique de la province était jugée suffisamment stable pour octroyer de nouveaux fonds, rien ne nous assure que la nouvelle formule de financement donnera lieu à un soutien accru à McGill. Cette préoccupation est d’autant plus légitime en raison de la possibilité que la formule révisée privilégie les institutions comptant de nombreux étudiants à temps partiel et de première génération.

Pourquoi ne pas transférer des fonds du budget d’immobilisations au budget de fonctionnement?

  • Le fonds d’investissement de McGill est entièrement consacré à des projets dont l’exécution ne peut être retardée : réparations urgentes d’édifices vieillissants et améliorations essentielles de salles de cours. Déjà, l’Université doit emprunter pour effectuer les réparations urgentes et préserver la sécurité et le fonctionnement de ses bâtisses.
  • Parmi les universités du Québec, McGill compte le plus grand nombre d’édifices patrimoniaux dont l’entretien est extrêmement dispendieux.

Pour combler le manque à gagner et préserver nos emplois, ne pouvons-nous pas utiliser les sommes générées par la campagne de financement?

  • La quasi-totalité des dons est affectée à une cause déterminée par le donateur – comme l’aide financière, des programmes d’enseignement et de recherche précis ou de l’équipement plus performant. Lorsqu’un donateur créé une bourse, il est impossible d’y faire appel pour combler l’écart du budget d’exploitation.

Pourquoi limiter la réduction du salaire des hauts dirigeants à 3 %? Pourquoi pas 5 ou 10?

  • Nous avons choisi d’appliquer les compressions à l’ensemble des employés administratifs et de soutien réguliers pour arriver à l’objectif des 43.5 million de dollars. Les hauts dirigeants ont accepté une réduction salariale de 3 %, en plus du gel salarial auquel ils sont assujettis.

Comme nous avons atteint 95 % de la cible de réduction des coûts, n’est-il pas possible d’emprunter les fonds manquants afin de préserver des emplois?

  • Notre plan a été conçu afin de garantir la sécurité de McGill à long terme. Nous devons maintenir le cap et viser le respect complet de la cible de réduction des coûts. Nous ne pouvons pas dépenser l’argent que nous n’avons pas, simplement pour ensuite devoir payer des intérêts annuels sur la dette encourue, particulièrement dans un contexte où le financement gouvernemental est loin d’être assuré. Afin de combler l’écart restant, les doyens et les vice-principaux ont convenus d’efforts additionnels qui seront mis en œuvre d’ici la fin du présent exercice financier, et qui donneront lieu à des économies permanentes. Ces plans incluront l’abolition de certains postes, mais ces abolitions reposeront principalement sur l’attrition, le non-renouvellement de certains contrats à durée déterminée, des gains d’efficience et une réorganisation stratégique du travail résultant de l’abolition de certains postes. Les décisions entourant ces démarches seront prises par les unités sur une base individuelle, conformément aux exigences et aux besoins locaux.

Au cours des 20 dernières années, y a-t-il eu une hausse importante du personnel administratif?

  • Les dépenses administratives de McGill se situent dans la moyenne des universités de recherche canadiennes. En 20 ans, les besoins des établissements universitaires ont changé de façon considérable, ce qui est également le cas du personnel. Aujourd’hui, les universités sont des organisations très vastes et complexes. En outre, les attentes que le gouvernement, les parents, les étudiants et le public ont à leur égard sont maintenant beaucoup plus élevées.
  • Par exemple :
  • Nous devons désormais soumettre au gouvernement des rapports plus étoffés et fournir davantage de services aux étudiants ainsi qu’un soutien et des outils en TI supérieurs en ce qui a trait aux activités d’enseignement, de recherche et d’administration.
  • Nous devons soutenir la concurrence internationale quant au recrutement d’étudiants et du personnel enseignant, former des partenariats de recherche internationale plus complexes et en diversifier le financement par l’entremise de dons. Pour mettre tout cela en œuvre, les universités doivent compter sur un personnel de soutien compétent.
  • Le gouvernement, les organismes subventionnaires et les appuis financiers accroissent leurs exigences en matière de rapports annuels de gestion et de divulgation, alourdissant ainsi la tâche d’un personnel déjà restreint.
    • Pour qu’elle demeure un modèle de réussite et fournisse à ses étudiants les connaissances et services dont ils ont besoin, McGill doit se doter de ressources humaines qui lui permettent de se conformer à cette nouvelle réalité. Maintenant, et plus particulièrement dans un contexte financier difficile, l’Université doit déployer tous les efforts nécessaires pour se plier à ces exigences.

Outils de soutien

Comment puis-je communiquer avec le Service des ressources humaines afin d’obtenir de l’aide pour réorganiser mon département et soutenir mon équipe?

Le développement organisationnel (DO) peut aider les superviseurs à :

  • gérer le changement au sein de leur unité;
  • réorganiser le volume de travail et les priorités de leur personnel.

Le CO propose également des outils et des ateliers grâce auxquels les employés peuvent intégrer le changement plus facilement. Nous invitons les cadres à encourager leur équipe à tirer profit de ces ressources lorsque cela est possible: